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作者:左移湘     时间:2018-07-25

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老子的《道德经》,是安作璋先生推荐的第二本书。他介绍,这是先人的哲学著作,也是一本充满智慧之作,非常了不起。可能有些人拿来直接读,文字有些障碍,可以先看济南出版社出版的一本《道德经新解》,这是一本个人研究议论的心得。

11月20日凌晨3时许,呛人的浓烟从重庆医科大学F栋学生宿舍下的门店中钻出,快速地往楼上蔓延。此刻,1100多名学生仍在睡梦中。

其实,校长实名推荐制并不是新鲜事。复旦大学、上海交大等高校试行由中学校长推荐优秀生源的制度,已经搞了四五年,迄今似也并未曝出什么丑闻。北大所做的,也只是将各大高校与优质中学之间已在实际操作的通行做法,加以规范和明确、公开罢了。何以竟会惹来如此众议汹汹?

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担任017考室副监考的刘启娟还记得,当天监考时,她坐在教室最后面,站起身时,忽然发现前方一名考生的桌子左上角有一张小纸条。走近一看,纸条上写满了字,她马上收起来交给了017考室的主监考邓文胜。据刘启娟回忆,邓文胜接过纸条很快收起来了,没有做声。刘启娟又回到后面继续监考。

贵阳市日前出台的“关于在贵阳工作或居住的流动人口子女接受义务教育管理办法”明确规定,凡年龄在6至15周岁间,有学习能力,随父母或其他法定监护人在贵阳连续居住3个月以上,且持有由公安部门办理的IC卡居住证,及其原户籍乡(镇)以上教育部门开具的就学联系函,或学校开具转学证明的少年儿童,即可申请在贵阳市公办学校接受义务教育,不收取任何借读费。

最新一期美国《新闻周刊》公布了全球最具国际化的百所大学排行榜。美国的哈佛大学、斯坦福大学和耶鲁大学分列前三位。中国内地无一大学入选,香港3所大学入榜。它们分别是:排名第60位的香港科技大学、第69位的香港大学和第96位的香港中文大学。

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  《中国教育报》2006年11月27日第1版

高校首轮投档线高也可能要征求志愿。以高校为单位投档,会出现专业间生源结构不够均衡的状况。虽然某些高校投档线高,但因部分考生专业不服从等等原因会造成退档,而导致个别专业生源不足,此时需进行下一轮的征求志愿。

200多名学生等代表的大合影背后,是20多个用稚嫩肩膀默默支撑的身影。如果,此时台上出现以外,试想,台下的这些学生何以堪重?即使无风无浪,这一上一下,又将在多少稚嫩的心灵中投下难以承受的心灵负重?在素质教育成为共识的今天,用《成长记录册》记录的不仅是一个个学生个体从少年成长为青年的点滴历程,也是将成长的价值观深植于学校教育的一场深刻变革。用成长的观念成功取代分数标准生杀予夺的背后,应该是真正以学生为本构建的学校教育软环境。

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但时隔一年,他的论文被揭穿存在严重造假。2006年7月,韩国政府取消过去授予他的勋章和奖章,黄教授身败名裂。

为帮助返乡农民工顺利实现就业,河南省教育厅将主动配合农业、扶贫等部门,积极开展“阳光工程”、“蓝领工程”、“技能就业计划”,确保每个县(市、区)要提供不少于700名(劳务输出基地县不少于1000名)返乡农民工短期职业技能培训机会,全省教育系统至少对10万名返乡农民工开展职业技能培训。>>[详细]

战友把视频探测仪拿上前去,看得真切,在震得几乎合拢的两层楼楼板中间的狭窄空间里,一个老太太俯侧着身体,紧紧地护着一个小孩。

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  通俗地讲,管理就是把想到的事情记下来,把记下来的事情运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来。其中,记下想到的事情是把管理者的思维通过决策变成战略的过程;运用正确的方法做记下的事情是把战略变成现实的过程,也就是执行的过程;而把做过的事情再写下来,则是对决策和执行的反思和总结。  在学校工作中,学校的办学理念、目标设想是学校发展的战略,而把办学理念、目标设想变成学校发展的事实则是执行。战略与现实之间有差距,目标与结果之间有偏离,缩短差距、纠正偏离的关键是提高学校管理的执行力。初始条件相似,发展战略也相差不大,但最终结果却相去甚远的学校比比皆是,究其原因就是由于执行力的不同。因此,提高学校执行力对于学校管理至关重要。  执行是战略的重要环节,而不仅仅是战术战术  虽是执行的核心,却不等于执行。执行是战略的根本,同时也是形成战略的依据。因为如果不能客观地衡量学校的执行力,不考虑“如何执行”的问题,就无法制定出有价值的学校发展战略。  执行是一套系统化流程,包括计划、行动、控制和实施,其重心在于三项核心流程:人员流程、战略流程、运行流程。战略流程将教师状况与学校现状纳入分析框架;教师的安排与升迁必须参考学校发展战略与计划;运行流程则会把战略目标以及教师素质相互联结。其中,人员流程比战略流程和运行流程都显得重要。三项流程的联结和综合的程度,就表现为学校的执行力。  执行是校长的首要工作,而不仅仅是下级和教师的工作  一般认为,校长就是制定学校发展战略,而执行属于细节事务的层次,不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下,校长认为自己的角色定位就在于描绘远景,定好战略,至于执行,则是下级、教师的事情,只需要授权就行。其实,执行是校长的首要工作,只有当校长的心思和学校融为一体时,这所学校才会具有较强的执行力。  校长亲自领导执行并非事必躬亲,或是专断独裁,不肯授权,而是通过主动投入,了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化,具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。校长既不面对绩效欠佳的教师,也不去发现问题并寻求解决策略,等于只做了一半的工作。  有执行力的校长会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,并能正确评价教师的工作状况。要做到这一点,校长必须对学校、教师的工作状况有透彻的了解。  善于执行的校长无须告诉下级、教师该做什么,他只需提出问题,让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师,校长不但能传授自身的经验,还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚,使下级、教师的才干不断拓展。  执行是学校文化的核心,而不仅仅是学校工作的过程  学校是由不同的教师构成的,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动学校前进的“合力”,唯一的办法是依靠学校文化,“执行”也不例外。  如果教师每天能多花十分钟替学校想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,学校的战略自然能够有效执行。因此,执行的关键在于透过学校文化影响教师的行为,并形成自觉的行为习惯和行为认同。换句话说,校长的一项重要任务就是营造学校执行力文化,学校要有执行的文化,这种执行是创造性执行,而不是不折不扣或者随心所欲。拥有好的执行力文化的学校,教师一定会用心去做事,一定会讲究速度、质量、细节和纪律。因此,这种“执行文化”具体表现在,注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向。  要提高学校执行力,必须做到:一是完善战略流程。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的重要方面,因此制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。  二是细化目标任务。目标任务的细化是将战略细化为可执行的任务,将任务有效分配到各个职能部门和教职员工,并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。  三是明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时,或组织结构与学校核心工作流程不配套,或部门之间的壁垒重重时,积极负责的教职员工在执行战略时会感到事半功倍,而比较现实的教职员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是,校长认为下级、教师不尽力,而下级、教师在心底里在埋怨校长不为他们消除结构性障碍。  四是强化培训系统。学校不能要求教师是全能的,同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案,以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能,积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。  五是建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。  《中国教育报》2006年7月4日第6版

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